国有商业银行的营销后服务

    在现代金融市场上，金融产品越来越趋于同质，单靠有形产品本身已很难取得竞争优势，金融服务则逐渐成为国有商业银行竞争的焦点。在高效的金融服务管理体系中，售后服务占据重要地位，它是银行为客户提供金融产品服务的延续，是金融营销过程中的一个重要环节。因此，国有商业银行应该系统地来看待客户服务，不应该把营销前，营销中和营销后服务分割开来。营销后服务并非一次金融服务达成后的终结，而是国有商业银行与客户建立长久关系的起点。因此，任何一次营销后服务都是下一次营销的前营销。从这个意义上来讲，“营销后服务”是指：一次金融交易或服务达成后，国有商业银行围绕客户（而非产品）所进行的一切活动。其目的是提高客户满意度，建立客户忠诚度。所以，营销后服务不仅仅是投诉处理、产品维修、退换和保养等，它涉及对现有客户的关系营销，包括建立客户资料库、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈，从而进一步改善服务和产品等多项内容。

    客户服务是所有员工的事情，而不仅仅是直接与客户接触的一线员工，更不仅仅是客户服务（客户经理）部门员工的事情。整个银行机构都可以看作是客户经理（客户服务或营销）部门，因为银行每一个员工的行为都直接或间接影响着客户满意的程度，所以，国有商业银行必须将“客户”的要领引入国有商业银行内部。特别是在营销后服务中，银行高级主管、客户经理部门人员不仅仅要满足外部客户的需求，而要首先满足内部客户（即其他员工）的需要，二线员工必须尽力向一线员工提供支援。

    在目前激烈竞争的金融服务市场，国有商业银行普遍成功实施了市场营销和优质服务战略，但从目前的经营实践来看，金融营销和服务在产品研发、宣传、销售和售后服务中没有形成良性的、整体的服务循环，尤其是售后服务还没有引起足够的重视，重客户引进，轻客户培育；重一线服务，轻后台支撑；以现有金融产品为营销中心而非以客户需求为营销中心；缺乏危机处理意识和机构等现象普遍存在。随着大量外资银行的涌入，其先进的服务理念、服务手段和服务效率必将对我国银行业带来强大的冲击。为此，我国国有商业银行在普遍重视营销前、营销中服务的同时，必须要高度重视和实施营销后服务，形成金融服务的良性循环。因为吸引客户不是银行服务的目标，培育客户忠诚度才是银行服务的终级目标。
首先，必须创建“服务至上”的国有商业银行企业文化。

    现在越来越多的国有商业银行开始重视客户服务，并急于将其引入到国有商业银行的经营活动中去，于是制定一大堆客户经理或市场营销的规章制度，强制员工去执行，结果却不尽人意。问题在于：制定制度并不困难，关键是要让员工认可、内化服务理念、服务宗旨，这样员工才会主动地、绞尽脑汁地去想、去做他能为客户所做的事情。同时，国有商业银行在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这是很易模仿的；而在于服务文化，因为建立和改变国有商业银行企业文化，需要一段漫长的过程。在这个过程中，管理者起着决定性的作用。服务杰出的国有商业银行管理者，会不厌其烦地阐释其服务理念，并亲自到第一线为客户提供服务，这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题，体验第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播的“文化”的实质，而员工才可能有最大的投入。此外，建立以客户为导向的组织机构也是重要的一环。

    这种倒金字塔型组织从传统的意义上讲，并不能称为组织图，因为它并未清楚地划分归属关系和职能。但它向员工传递了这样一个清楚信息：一线员工的职责是使客户满意；而管理人员的职责是支援员工，使他们更好地为客户服务，要做到这样，一线员工应被充分授权，因为真正了解客户的是直接面对他们的一线员工，如果这些人没有权力根据客户需求决定自己的行动，就不可能让客户满意。为了保证一线员工正确地使用权力，国有商业银行要加强员工培训，管理层要由机械管理者转变为客户拥护者和教练，配合员工愉快地工作。同时，在缩短管理半径的同时，强调管理人员与员工的双向沟通：一方面，管理者必须让员工了解银行服务的目标，协助他们提供最优服务；另一方面，一线员工应将客户的意见准确、快速地反馈给管理层，并提供决策参考。